مدیریت تجربه کارکنان ؛ گامی برای خلق تجربه عالی برای مشتری (ویرایش۱۴۰۲)

تجربه کارمند قبل از استخدام یک کارمند جدید به سازمان آغاز می‌شود. بسیاری از وب‌سایت‌های کاریابی نظرات و رتبه‌بندی‌هایی دارند که توسط کارمندان سابق نوشته‌شده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد تجربه کارمندی ضعیف منجر به تجربه مشتری ضعیف و درنهایت فروش کمتر می‌شود. بنابراین بسیار مهم خواهد بود که در ابتدا اطلاعاتی در این حوزه داشته باشیم و ثانیاً راه رسیدن به تجربه کارمندی و تجربه مشتری عالی را نیز آموزش ببینیم.

همان‌طور که هر برخورد و رویارویی با مشتری موجب شکل‌گیری یک رویداد درزمینهٔ برندسازی است و شما را از رقبایتان متمایز می‌سازد، هر تعامل با کارکنان و هرگونه تعامل میان کارکنان نیز یک رویداد و گامی در مسیر برندینگ است و کارکنان را بیشتر و بیشتر در تعامل با رسالت و ارزش‌های سازمان قرار می‌دهد. سرمایه‌گذاری بر روی مدیریت تجربه کارکنان ارزشمند است و نتایج خوبی به دنبال دارد. بر اساس نتایج تحقیقات گروه هاکت ( بررسی کسب‌وکار از نقطه‌نظر منابع انسانی: هوش مدیریتی به درآمدزایی کمک می‌کند، اچ آر تودی، مه ۲۰۰۷)، شرکت‌هایی که ازنظر هوش مدیریتی ممتاز هستند به‌ویژه درزمینهٔ برنامه‌ریزی راهبردی نیروی کار، خدمات کارکنان، توسعه و آموزش نیروی کار و کارایی سازمان، نسبت به سایرین در موارد زیر دارای عملکرد بسیار بالاتری هستند.

مدیریت کارکنان ضرورت دارد؟

ارائه تجارب عالی برای کارکنان  و مدیریت تجربه کارکنان نتایج بسیار درخشانی دارد، تحقیقات گروه هاکِت نشان می‌دهند که شرکت‌های ممتاز ۶ درصد کمتر از سایرین صرف هزینه‌های منابع انسانی می‌کنند. این شرکت‌ها در مقایسه با همنوعان خود ۵۷ درصد بیشتر بر برنامه‌های راهبردی منابع انسانی پایبند هستند و متکی بر آموزش کارکنان و توسعه برنامه‌های راهبردی در مسائل کلان خود هستند. یکی از روش‌های مؤثر برای بهبود و توسعه مدیریت تجربه کارکنان افزایش سطح درگیری و آمیزش کارکنان با مشاغل موجود در سازمان است. شواهد متعددی نشان‌دهنده نقش مهم مدیریت تجربه کارکنان در بهبود عملکرد سازمان است.

مدیریت تجربه مشتری و تجربه کارکنان چه ارتباطی به هم دارند؟

برای مثال طبق برآوردهای مستدل، رشد ۱۵ درصدی در میزان درگیری کارکنان با مشاغلشان موجب افزایش ۲.۹ درصدی حاشیه سود شرکت‌ها می‌شود. (پیوند دوباره با کارکنان : کمی سازی ارزش ارتباط با نیروی کار،تاورز پرین،۲۰۰۵). مطالعه وسیع دیگری در سطح جهانی نشان می‌دهد که کارکنانی که بیشتر با مشاغل خود احساس نزدیکی و آمیختگی دارند،خود را در نتایج کاری سازمان بیشتر دخیل و تأثیرگذار می‌بینند.

• ۸۴ درصد از چنین کارکنانی اعتقاددارند که قادر به بهبود کیفیت خدمات هستند.
• ۷۲ درصد چنین کارکنانی معتقدند که قادر به مؤثرتر کردن فرایندهای ارائه خدمات به مشتری هستند.
• ۶۸ درصد از چنین کارکنانی معتقدند که قادر به کاهش دادن هزینه‌های شغلی در واحد خود هستند.

بر اساس آمار داده‌های گالوپ،کارکنان منفعل و ناکارآمد سالیانه۲۹۲ تا ۳۵۵ میلیون دلار برای دولت آمریکا هزینه دارند.(در هنگام کار،احساس خوب داشتن بسیار مهم است،مجله مدیریتی گالوپ،۸دسامبر،۲۰۰۵)

طراحی مدیریت تجربه کارکنان چگونه است؟

طراحی درست مدیریت تجربه کارکنان منجر به  بهبود مدیریت تجربه مشتری می‌شود و مراحل زیر را شامل می‌شود:

• تجربه مشتری دلخواهتان را از قبل مشخص کنید و شرح دهید: معلوم کنید که چه ابعادی از تمایز بخشی در تجربه مشتری موردنظر شما است. مسائلی که مشتریان را ناراضی و ناامید می‌کنند کشف نمایید. بدانید که مشتریان خواهان چه چیزهایی هستند و فرایندهای لازم برای رسیدن به این اهداف را طراحی کنید. دوست دارید مشتریان بعد از تعامل با شما چه احساسی داشته باشند؟ اهداف نهایی سازمان شما برای ارائه تجربه‌ای قوی و تأثیرگذار در چیست؟

(مثلاً هدف شما فروش جانبی است،یا به دنبال شهرت از طریق تبلیغات دهان‌به‌دهان هستید؟) مشتریان را بر اساس دیدگاه از درون به بیرون بخش‌بندی نکنید بلکه بر اساس چگونگی نگاه آن‌ها به روابطشان با شما بخش‌بندی نمایید. رفتارهای فردی و سازمانی لازم برای تولید تجربه مشتری را تعریف کنید. افراد سازمان برای تولید تجربه دلخواه برای مشتری باید چه اقدامات منسجم و متداومی را ارائه کنند؟ چه تغییرات رفتاری لازم است؟ کارکنان بخش فروش باید چه رفتارهای متمایزی داشته باشند و برای حل مشکلات مشتریان باید چه تصمیماتی بگیرند؟ کار و رفتارهای کارکنان پشت‌صحنه چگونه است به‌اضافه اینکه تعاملات این دسته از کارکنان با کارکنان بخش فروش چه تأثیراتی بر مشتریان می‌گذارد؟ پیامدها و نتایج فرایندها ،فناوری‌ها ،امور مالی و عملیاتی را به‌اندازه پیامدهای رفتارهای رهبری و مدیریتی تفسیر و بررسی نمایید.

• فرایندهای کسب‌وکار، فعالیت‌ها و قوانین نانوشته‌ای را که برای ارائه رفتارهای مناسب باید تغییر کنند،با دقت تعریف نمایید. تجربه مشتری را بررسی نمایید. این مسئله نیاز به نگاه دقیق و جدی چگونگی و چرایی نقطه‌نظر مشتری به سازمان دارد. موانع در خدمات‌رسانی را کشف کنید و بدانید در کدام نقاط جریان هموار ارتباط با مشتری دچار اخلال می‌گردد. هم ترازی فرایندهای مرتبط با مشتری و نقش‌ها و اقدامات لازم برای مواجهه با آنان را بسنجید و اندازه‌گیری کنید. قوانین نانوشته را مرور نمایید ، یعنی قوانینی که در رفتارهای فردی و گروهی منعکس می‌شوند و با مشتریان ارتباط پیدا می‌کنند. چارچوب‌های شغلی برای ارائه و مدیریت تجربه کارکنان طرح کنید تا قوانین نانوشته نامناسب بازنویسی و یا کنار زده شوند. این چارچوب‌ها می‌توانند در هر بخشی از چرخه عمر مشتری شکل بگیرند:

چرخه عمر مشتری

• جذب: مشخصات کارکنان ایده‌آل را بدانید و منابعی برای تعریف و شناخت استعدادها داشته باشید، منابعی که بر اساس تعدادی از بهترین کارکنان به آن‌ها رسیده‌اید و فرایند جذب نیرو و ارزیابی را منطبق با ایده‌آل‌های شرح داده‌شده انجام دهید. مدیریت تجربه کارکنان را بدانید و به کار بگیرید.
• برنامه‌های الحاقی : بهبود تکنیک‌هایی نظیر آموزش،نظارت و برنامه‌های فرهنگ‌سازی در طول ۹۰ تا ۱۸۰ روز، این برنامه‌ها به تقویت ارتباطات سازمانی کمک می‌کنند و روابط را از طریق بازخوردها بررسی و کنترل می‌نمایند.
• درگیری و آمیزش با کار : افراد را شناسایی و نقش آن‌ها را بررسی کنید و به شکل دقیق هر فرد را به شکل مشخصی مدیریت کنید. همه این امور در بستری دوستانه باید صورت بگیرند. به افراد سود و مزایای کافی ارائه کنید.
• غنی‌سازی : فرصت‌های رهبری تیمی و پروژه‌های مختلف را در اختیار کارکنان قرار دهید. فعالیت‌های شغلی را جالب و متنوع و حرفه‌ای کنید و امکان رشد و پیشرفت را برای همه کارکنان مهیا سازید.
• نگهداشت : دلایل و علت‌های مختلف را پیش‌بینی کنید. مسائل را به‌طور منسجم حل نمایید و از نظرات و نقدهای خروجی‌های قبلی شرکت درس بگیرید.

 
تجربه مشتری چه تاثیری بر برندینگ دارد؟

به یاد داشته باشید که تجربه کارکنان در رفتارهای عمقی و رفتارهای سازمانی نهادینه شده‌اند و درست مانند تجربه مشتریان که به شکل عمیق و نه فقط در نقاط ارتباطی شکل می‌گیرند. طراحی و ارائه تجربه درست کارکنان باید تمام چرخه عمر آنان را پوشش دهد، (جذب،برنامه‌های الحاقی،درگیری،غنی‌سازی و نگهداشت-وهمچنین فعالیت‌هایی نظیر: جستجوی شغلی، تجارب اولیه،نقش‌ها و پروژه‌ها،ارزیابی عملکرد و تصمیمات حرفه‌ای)

برای مدیریت درست همه این موارد باید با آنچه در زیر پوست سازمان رخ می‌دهد در ارتباط تنگاتنگ باشید،اینکه کارکنان در هر مرحله از چرخه عمر کاری خود چگونه می‌اندیشند و چه تجاربی به دست می‌آورند.

در بیشتر سازمان‌ها ،لزومی به توسعه همه بخش‌های چرخه عمر مشتری به یک‌میزان نیست یا به عبارت بهتر لازم نیست در همه بخش‌های این چرخه اقدامات و تلاش به یک اندازه و شدت صرف شود. باید بدانید که کدام بخش‌ها مهم‌تر هستند و سرمایه‌گذاری روی آن‌ها موجب تغییرات اساسی می‌شود. مثلاً شاید در یک بخش ،بهبود میزان درگیری و آمیزش کارکنان با مشاغلشان موجب بهبود تجربه مشتری می‌شود درحالی‌که همان میزان توجه و سرمایه‌گذاری در بخش جذب نیرو باعث شکل‌دهی مؤثر تجربه مشتری می‌شود. برای ایجاد تغییرات جامع در تجربه کارکنان نکاتی وجود دارد.

مطالعه موردی: جولری کو (The jewelry co)

شرکت جولری کو، در تلاش برای ارائه تجربه خدمات منحصربه‌فرد برای مشتریان است تا خریدشان در مهم‌ترین رویدادهای زندگی به تجربه‌ای عالی بینجامد. به‌ویژه برای کسانی که در چنین موقعیت‌هایی از خرید احساس راحتی ندارند. رسالت آن‌ها ارائه تجربه متمایز با تمرکز بر رفتار دوستانه و راهنمایی صمیمانه است که به مشتری در انتخاب و قیمت مناسب کمک شایانی می‌کند.این شرکت تجربه مشتری را این‌چنین می‌بیند:

• تجربه مشتری نتیجه مستقیم تجربه کارکنان ما است.
• ما در خرید و تقدیم جواهر به مشتری به بخش مهمی از خاطرات و تجارب آنان تبدیل می‌شویم.
• رابطه ما با مشتریانمان، رابطه‌ای متداوم و شکست‌ناپذیر است.
• ما در روابطمان با مشتری به ارزش‌های بلندمدت می‌اندیشیم و فروش تنها هدف ما نیست.
• ما به هر کس که به فروشگاه‌هایمان پا می‌گذارد، تجربه‌ای خارق‌العاده ارائه می‌کنیم و توجه ما صرفاً به خریدارانمان معطوف نیست.
• ما به‌خوبی می‌دانیم که وفاداری، اعتماد و حمایت مشتری، نتیجه اعتماد و وفاداری ما به آنان است.
• ما با شناخت مشتری، وفاداری خود به آنان را ثابت می‌کنیم و با جلب اعتماد آنان از انتظارات آنان فراتر می‌رویم.
• ما رضایت مشتری را در فرایند خرید تضمین می‌کنیم.
• خدمات جانبی فروش را به شکل رایگان انجام می‌دهیم.
• در معاملات و در هنگام تعویض و یا عودت اجناس با مشتری همراه هستیم.

بر اساس تحقیقات داخلی، این شرکت، مجموعه‌ای از رفتارهای ایده‌آل را در کارکنان ایجاد کرده است و معتقد است که رویکردهای خاص آنان موجب تحقق اهداف و انجام درست رسالت آنان است.

مجموعه‌ رفتارهای ایده‌آل

• جذب خریداران پروانه‌ای: خریداران پروانه‌ای درواقع آن دسته از مشتریانی هستند که تنها با کشف و شهود خاص خود دست به خرید می‌زنند و این شرکت در پی جلب‌توجه و حواس چنین مشتریانی است.
• ملاقات و آشنایی با مشتریان: ایجاد روابط نزدیک، احترام و اعتماد در تعاملات اولیه مشتری از امور رایج در این شرکت است.
• راهنمایی مشتری برای بهترین انتخاب: ارائه مشاوره درست به‌جای اجبار و محدود کردن مشتری، کاری است که در این شرکت انجام می‌گیرد.
• تقویت ارزش‌ها و رضایت: برای این شرکت ارائه محصول با قیمت مناسب برای هر مشتری، درک تعهدات شرکت از جانب مشتری، راحتی و رضایت مشتری از ارزش‌های بسیار مهم است.
• خلاقیت در انتقال تجربه مشتری: کمک و راهنمایی مشتریان ارزش فوق‌العاده‌ای ایجاد می‌کند.
• همراهی با مشتری در تعویض و پس گرفتن اجناس : در فرایند بازپس‌گیری اجناس به‌طور تمام و کمال و بی‌هیچ چون‌وچرایی با مشتری همراهی می‌شود. در حقیقت با جلب رضایت مشتری در بازپس‌گیری و تعویض آنان در مسیر جدیدی از خرید از همان فروشگاه هدایت می‌کنند.
• ایجاد فروش ثانویه: اقدامات مؤثر برای تشویق مشتری به بازگشت و خرید دوباره این شرکت درزمینهٔ مدیریت تجربه کارکنان نیز نکات قابل‌توجهی را بیان می‌کند:

جولری کو در جذب کارکنان، به انتخاب‌هایی دست می‌‌زند که تماماً خود را در اختیار شرکت قرار می‌دهند. اولین معیار آنان در جذب نیرو ،همخوانی ارزش‌ها و توانایی کارمند جدید در ارائه تجربه موردقبول آن‌ها به مشتری است. آن‌ها با در نظر داشتن پیش‌فرض‌های ثابت و ویژه از کارکنان ایده‌آل، نیروهای جدید را با پیش‌فرض‌های خود مطابقت می‌دهند و در دوره‌های آزمایش اولیه، رفتارها و عملکرد آنان را به‌دقت و سرعت می‌سنجند.

این شرکت در جذب کارکنان از ملیت‌های مختلف بسیار آزاد عمل می‌کند و به همه کارکنان جدیدالورود آموزش‌های لازم را می‌دهد و معتقداست، هزینه آموزش بسیار کمتر از پرداخت هزینه برای نقصان و نابلدی تازه‌واردان در کار است. آموزش‌های دوره‌ای و مستمر و سالیانه در این شرکت بسیار مهم است و موجب بهبود تجربه مشتریان می‌شود مثلاً آموزش در مواردی نظیر ملاقات و برخورد با مشتریان،مشاوره در فروش و… .

در این شرکت برنامه‌های ارزیابی و نظارت رسمی وجود دارد و در ۹۰ روز اولیه کار، برای کارکنان جدید، ناظر و مشاور در نظر گرفته می‌شود. برای نظارت باید از کارکنان مؤثر و ماهری که برای این منظور آموزش‌دیده‌اند بهره برد. ناظرین تعامل و نحوه برخورد با مشتری را برای تازه‌واردین شبیه‌سازی می‌کنند تا تکنیک‌های مثبت ایجاد رابطه را بیاموزند و چگونگی ختم یک رابطه به فروش مؤثر را بدانند و ناظرین بر اساس عملکرد تازه‌واردین گزارش‌هایی برای اهدای پاداش و تشویق تنظیم می‌کنند. هر یک از کارکنان و نیروهای جدید بعد از اینکه عضو ثابت و کارآمد گروه شدند خود به مرحله نظارت می‌رسند.

در این شرکت ارزیابی عملکرد تیمی و برقراری تعادل میان وظایف سازمانی و رفتارهای فردی بسیار مهم است. همه افراد باید آموزش ببینند و ابزار لازم برای کار را در اختیار داشته باشند و با تشویق در مسیر رشد و موفقیت گام بردارند. سازمان با مدیریت درست و سنجش رفتارهای خام‌دستانه و الگوهای غلط رایج را از بین می‌برد و نهایتاً تأثیرات مثبتی بر روند فروش و مصرف مشتری ایجاد می‌کند.

مطالعه موردی : شرکت تی کیو ال (TQL) و مدیریت تجربه کارکنان

این شرکت را اوکز و برایان سینگز در سال ۱۹۹۷ تأسیس نمودند. آن‌ها شکل رقابت را در بازار مربوط به کسب‌وکارشان به شکل قابل‌توجهی تغییر دادند. در صنعت فناوری اطلاعات شرکتی بنا کردند که مبتنی بر دارایی‌های فیزیکی نبود و در ارائه خدمات استاندارد و پشتیبانی مشتریان تغییراتی گسترده ایجاد کردند. پس مشتریان بسیار ویژه‌ای نظیر وال مارت،کروگر و… پیدا کردند. همه این‌ها تنها بخشی از ۵۰۰ مشتری فعال آن‌ها بود. این شرکت با برقراری ارتباط با سایر حرفه‌ها و نظارت از راه دور در ارائه خدمات همه‌چیز را حل‌وفصل می‌کنند. در سال ۲۰۰۶ حدود ۱۱ هزار نفر برای همکاری با آنان درزمینهٔ فروش درخواست داده بودند که تنها ۴ درصد آنان پذیرفته شدند.

این شرکت بر روی دانشجویان و فارغ‌التحصیلان سرمایه‌گذاری می‌کند و نیروهای خود را از این قشر جذب می‌نماید. سالیانه با برگزاری رویدادها و کنفرانس‌های متعدد در دانشگاه‌ها و کالج‌ها سعی در معرفی،آموزش و جذب نیرو دارد. بیشتر تمرکز آنان در بخش آموزش، تأکید بر نحوه ارائه خدمات است و حتی ریزترین مور نیز در این برنامه‌ها لحاظ می‌شوند. آموزش به شکل‌های مختلف عملی و حضوری و تئوری صورت می‌پذیرد. فرایند جذب و پذیرش در این شرکت نسبتاً پیچیده است. مصاحبه‌های شغلی بسیار دقیق و حرفه‌ای صورت می‌گیرد. این سیستم جذب نیرو موجب آگاهی فرد تازه‌وارد به شغل و وظایفش می‌شود.

فرایند استخدام

• ابتدا به شکل آنلاین درخواست‌های شغلی در قالب پروفایل‌های مخصوص طراحی می‌شود.
• مصاحبه تلفنی صورت می‌گیرد.
• مصاحبه‌ای در حدود ۲ ساعت و پانزده دقیقه انجام می‌شود که در این مصاحبه ۴۵ دقیقه به سؤالات منابع انسانی اختصاص دارد و ۳۰ دقیقه به آزمون‌های فردی و ۳۰ دقیقه نیز به آزمون سایر مهارت‌ها پرداخته می‌شود.
• مصاحبه‌ای دیگر در یک ساعت و بیست دقیقه انجام می‌شود که در این مصاحبه مدیران فروش و کارشناسان راهنمای فروش شرکت دارند.

نیروی کار از مزایا و امکانات زیادی برخوردارند، مزایایی نظیر حقوق عا‌ئله‌مندی، بیمه، خدمات رفاهی و ورزشی و… .کارمندان می‌توانند کار خود را در خانه و در ساعات منعطف انجام دهند. مدیرعامل این شرکت می‌گوید: نحوه کار نیروهای ما به شکلی است که گاهی مجبور به انجام سفرهای برون‌شهری چندروزه می‌شوند پس در زمان کاری آنان آزادی انتخاب وجود دارد. در حقیقت سیاست مدیریت در این شرکت، بررسی و بازجویی ریزبینانه عملیات کارکنان نیست. کارکنان به‌دقت انتخاب می‌شوند و با وسواس تعلیم می‌بینند پس نیازی به چنین کنترل جزئی وجود ندارد و شرکت به شکل حامی و همراه نیروها عمل می‌کند. مدیریت تجربه کارکنان حرف نخست را می‌زند.
امکان ترفیع و رشد موقعیت‌های کاری نیز بسیار است. حدود سه‌چهارم از مدیران فروش، قبلاً از کارکنان بوده‌اند و تمام نیروهای فروش از کارآموزی کار خود را شروع کرده‌اند. سیستم‌های پشتیبانی از پایگاه‌های اطلاعاتی قوی فروش و بازاریابی برخوردارند. تمامی این‌ها منجر به ارائه تجربه‌ای دل‌پذیر برای مشتریان می‌گردد. عملکردی قابل‌اعتماد، خدماتی شخصی‌سازی‌شده و شفافیت در مدیریت و پشتیبانی منجر به رضایت مشتریان می‌گردد.
در این شرکت داده‌های معاملات در قالب پایگاه‌های داده الکترونیکی در دسترس است و برای مدیریت امور انتقال بار و… از وب استفاده می‌شود. در تی کیو ال در هر زمان و هر مکان قادر به پیدا کردن امکانات باربری هستید و مشتریان روند حرکت و مسیر بار خود را به‌وضوح می‌توانند ببینند و کنترل نمایند. پیامی که این شرکت در برنامه‌های آموزشی و در قالب پست الکترونیکی برای کارآموزان می‌فرستد چنین است: «اگر روند کاری ما شما را نگران کرده و یا ترسانده است، بهتر است وقت خود را در مصاحبه‌ها و فرایند جذب شرکت تلف نکنید چرا که این تازه اول راه است و باید خیلی سخت‌تر از این‌ها کار کنید.»
در سال ۲۰۰۶، این شرکت جایزه سالیانه بهترین شرکت حمل‌ونقل را از آن خود کرد و در سال ۲۰۰۵ و ۲۰۰۶ یکی از گزینه‌های نهایی «بهترین مکان برای کار کردن بود». این شرکت رشد فروش چشم‌گیری را تجربه کرده است: درآمدی ۱۹۲ میلیون دلاری در سال ۲۰۰۵، از سال ۲۰۰۵نیروهای کاری از ۱۷۰نفر به ۶۵۰نفر در سال ۲۰۰۷رسیدند. مدیریت تجربه کارکنان و مشتریان در این شرکت بسیار حائز اهمیت است.

مطالعه موردی: شرکت کوییک فود و مدیریت تجربه کارکنان

یکی از شرکت‌های پیش رو در صنعت غذای آماده ،شرکت کوییک فود است که در رشد مدیریت تجربه کارکنان و ارائه تجارب فوق‌العاده نقش مهمی داشته است. در چند سال گذشته این شرکت با تمرکز بر درک و طراحی تجربه مشتری، با بهره‌گیری درست از مفهوم مدیریت تجربه کارکنان به پیشرفت‌های چشم‌گیری دست‌یافته است. در سال ۲۰۰۷ مطالعه‌ای برای مشتریان صورت گرفت که تنها نمونه‌ای کوچک در آن لحاظ شده بود. در این برنامه نمونه‌ای منتخب از مشتریان از زمان تصمیم‌گیری برای خرید در خانه تا انتخاب نهایی و حضور فیزیکی در شعب همراهی می‌شوند.

اقدامات واحد منابع انسانی برای مشتریان

• شرکت برای رفاه حال مادران چرخه‌ای مخصوصی جهت حمل کودکان در اختیارشان قرار می‌داد. مادران از این خدمات راضی بودند و متخصصین نحوه برخورد آنان را به‌دقت مطالعه می‌کردند: علیرغم ایده خوب و استقبال مادران از این خدمات در حقیقت نوع چرخ‌ها مناسب و کارآمد نبودند.
• با وجود زمین‌های بازی مخصوص کودکان، به دلیل بازی‌های پیاپی آنان در این محیط هنگام غذا خوردن،مادران مدام مجبور به شست و شوی دست‌های کودکان بودند و درنتیجه غذا خوردن آنان با وقفه مواجه می‌شد پس برای رفاه حال آنان امکاناتی برای شست‌وشو و نظافت دست‌ها در همان محل در اختیار آن‌ها قراردادند.
• میز خانوادگی غذا برای استفاده کودکان راحت و مناسب نبود و در فرایند غذا خوردن خانواده اخلال ایجاد می‌کرد پس شرکت تصمیم به طراحی میزهای مخصوص کودکان برای رفع این مشکل کرد. درواقع این شرکت خدمات مثبتی نظیر: چرخ حمل کودکان، زمین‌های بازی کودکان و… ارائه می‌کرد اما بدون بررسی دقیق و مطالعه نمونه خانوارها قادر به درک مفید بودن این خدمات نبود. پس با مطالعه نمونه‌ها در جهت یافتن مشکلات و بهبود خدمات تلاش کردند. این شرکت مدیریت تجربه کارکنان را نیز به‌خوبی در دستور داشت. پس برای اینکه به آگاهی درستی از نحوه تفکر کارکنان درباره مشاغلشان، لباس کار و تجهیزات و افرادی که با آنان در تعامل هستند برسد برنامه‌هایی تدارک دید. برنامه‌هایی گسترده با آموزش مدیران برای دست‌یابی به توانایی تفسیر و تحلیل نتایج حاصل از نظرسنجی‌های کارکنان برگزار شد.

به خاطر همین فعالیت‌هاست که مدیران این شرکت با عنوان «مدیران مردمی» شناخته می‌شوند. متخصصان منابع انسانی معتقدند که هیچ کاری در این شرکت شخص محور نیست. همه باید به شکل جمعی و در راستای اهداف گروهی فعالیت کنند و حس مهمان‌نوازی چیزی است که باید در تمام کارکنان برای ارائه هرچه‌بهتر خدمات به مشتریان وجود داشته باشد. در ساعات آخر کار شاید تشویق این حس درون کارکنان کمی سخت باشد ولی در هر زمان و شرایطی باید این روحیه را تشویق و کارکنان را به انجام آن ترغیب نمود. مهمان‌نوازی یک مهارت کسب کردنی مثل یادگیری زمان است. اما بسیاری از کارکنان جوان و تازه‌وارد با آن آشنا نیستند چراکه تجربه واقعی از این مفهوم را در زندگی نداشته‌اند.

نقش ناظر و راهنمای کاری در اینجا آموزش، پالایش رفتارهای اشتباه و نشان دادن مهارت‌های لازم به اعضای تیم است. رئیس منابع انسانی کوییک فود می‌گوید : ما می‌خواهیم سرویس و خدمات راحت و مناسب ارائه کنیم و نه صرفاً غذاهای زودپز و آماده. ما یک فرایند داریم و آن ارائه بهترین‌ها به مردم است. ما معتقدیم که تجربه مثبت مشتریان نتیجه تجربه خوب کارکنان ما و درواقع مدیریت تجربه کارکنان است و در تلاش هستیم تا تمایز خود را به مشتریان نشان دهیم، به تفاوت‌های خود می‌بالیم و آن را به سایرین نشان می‌دهیم.ما در گذشته به دنبال رویارویی و مبارزه با سایرین در این صنعت بودیم اما حالا تمام تلاش ما رقابت درست با شرکت‌هایی نظیر ماریوت، استارباکس و… است،یعنی شرکت‌هایی که در بهترین سطح فعالیت می‌کنند.

مطالعه موردی : لیمیتد برند (Limited Brand) و مدیریت تجربه کارکنان

این شرکت درزمینهٔ فروش لباس فعالیت می‌کند و تحقیقات مفصلی درباره مشتری صورت داده است. شرکتی که تنها با تکیه‌بر توانایی‌های شخصی برخی از کارکنان حرکت می‌کند درنهایت به موفقیت چندانی دست نخواهد یافت. اما قرار دادن تمام کارکنان در یک سیستم جامع موجب می‌شود که هر فرد در تلاش برای هم‌سویی و تقویت توانایی‌هایش قرار بگیرد. در بیشتر مواقع عدم آگاهی کارکنان از ارائه صحیح تجربه مشتری در راستای نیات و اهداف سازمان موجب نقصان و کمبود در ارائه این خدمات می‌گردد. پس در گام نخست باید به فکر مدیریت تجربه کارکنان باشید.

مطالعات لیمیتد برند نشان داد که در بسیاری از خرده‌فروشی‌ها نتایج مثبت نظیر فروش خوب و… تنها به علت وجود هوش شخصی برخی از کارکنان و بدون برنامه‌ریزی‌های دقیق و با تکیه‌بر شانس و اتفاق صورت می‌گیرد. این نتایج اگرچه در کوتاه‌مدت مثبت به نظر می‌رسند ولی در حقیقت بر پایه تحلیل و برنامه‌ریزی شکل نگرفته‌اند و در بلندمدت به شکست می‌انجامند. پس در مطالعات بعدی از سیستم پیگیری دقیق رفتارهای مشتریان و کارکنان در کسب‌وکارها بهره گرفته شد تا با دنبال کردن دقیق مسیر هر یک از رفتارها علت ریشه‌ای فروش بیشتر و رضایت مشتریان کشف گردد.

لیمیتد برند با استفاده از یک ابزار شبیه‌سازی، داده‌هایی درباره مشتریان، کارکنان، رفتار کارکنان و عملکرد فروشگاه‌ها صورت داد تا برنامه‌های بهینه برای مدیریت تجربه کارکنان ترتیب دهد و برنامه‌های مدیریتی خاصی معرفی کرد که با استفاده از آن‌ها مدیران باید در شرایط مختلف و متغیر قادر به بررسی شرایط و هدایت و البته مدیریت تجربه کارکنان باشند. نتایج این تحلیل‌ها نشان داد که :

• با تشویق و هدایت درست مشتریان به امتحان کردن لباس‌ها روی تنشان احتمال خرید آنان ۲ تا ۳ برابر بیشتر می‌شود.
• با بررسی دقیق کارمندان، آن دسته که حضور مؤثرتر و عملکرد بهتری داشتند شناسایی شدند و در آخر هفته‌ها که معمولاً حجم مشتریان بیشتر است از آنان استفاده شد. البته اکثر کارکنان تمایل به کار کردن در بازه‌های زمانی به‌غیراز تعطیلات دارند که این شکل با تقدیم کمیسیون و پاداش‌ها جبران شدند.
• با بررسی‌ها، زمان‌های تلف‌شده کاری مشخص و سعی شد که این زمان‌ها به حداقل برسند.
• تحلیل‌ها نشان دادند که الگوی حرکتی مشتریان از شکل ۸ پیروی می‌کند. پس قرارگیری کارکنان برای ارائه خدمات مشابه این الگوی رفتاری حرکتی تنظیم گشت.

در پایان:

تمامی مثال‌ها و موارد بالا به‌خوبی اهمیت مدیریت تجربه کارکنان در کنار تجربه مشتری را نشان داد. برای کسب‌هایی تجاری این دو مدیریت بسیار ارزشمند هستند و در فروش بیشتر تأثیرات بسیار و همچنین مثبتی به همراه دارند. اگرچه در ابتدای راه داشتن مدیریت تجربه کارکنان و مشتری کمی دشوار به نظر برسد اما با توجه نتایج مثبت و خارق‌العاده آن‌ها، ارزش یک‌بار آزمودن را دارد.